Earned Value

A projektvezetők szeretnek mindenféle kimutatásokat, számításokat végezni (na jó, az enyhe túlzás, hogy szeretnek, maradjunk annyiban, hogy kell), ami alapján meg tudják állapítani, hogy éppen hogy áll a projekt, mennyit költöttek rá, mennyi pénzt hoz, megpróbálják megjósolni, a végén mennyibe kerül, stb.
Ezek közül az egyik legtöbbet használt az Earned Value Management (EVM). Ennek lényege, hogy a tervezett és a ténylegesen elvégzett munka egy adott pillanatban történő összehasonlításával meg tudjuk mondani, hogyan alakulnak a költségeink, valamint a határidők.

És hogy mindez miért jó nekünk? Többek közt azért, mert

• Jelzi, hogy itt bizony probléma van, túlcsúszunk a pénz- és/vagy időkereten.
• Ha valaki megkérdezi, hogy állunk, konkrét mérőszámot tudunk mondani a készültségre, nem csak annyit, hogy "jól" vagy "rosszul".
• Adott időpontban nagy biztonsággal meg tudjuk becsülni a projekt végköltségét és a teljesítés időpontját.

Lássunk egy példát, sokkal egyszerűbb az egész, mint ahogy hangzik. 
Tegyük fel, hogy egy szoftvermodult kell fejleszteni, a tervek szerint 4 hét alatt végzünk vele, a költségeket minden héten egységesen 200.000 Ft-ra becsüljük.
Jelenleg a 3. hét végén vagyunk és a következőképpen állunk:

• Az első hétre tervezett munkákat gond nélkül elvégeztük, és az erőforrás költség 200.000 Ft volt.
• A második héten egy olyan technológiai problémába ütköztünk, ami eddig nem fordult még elő a cég életében, ezért bevontunk egy plusz erőforrást (szakértőt), és a többiek idejéből is jócskán elment, így a hétre tervezett feladatokat nem tudtuk befejezni és a költségek is felkúsztak 220.000 Ft-ra.
• A harmadik héten sikerült befejezni a 2. hétre tervezett munkát, valamint a 3. heti adag felét. Menet közben a plusz erőforrást levettük a projektről és egy másik emberünk lebetegedett, így a harmadik hét költsége 140.000 Ft lett.

Ez egy nagyon egyszerű példa, józan ésszel is ki lehet logikázni, hogy az ütemtervhez képest lemaradásban vagyunk (a 3. heti adagnak csak a felét csináltuk meg a 3. hét végére), viszont kevesebbet költöttünk 3 hét alatt, mint terveztük (3x200.000 Ft helyett 200.000+220.000+140.000). Ez azonban nem jelenti azt, hogy a projekt kevesebbe is fog kerülni. Mennyibe? És mikor fejeződik be? Ezt már nem ilyen egyszerű megmondani, és erre való az Earned Value Management.
A következő táblázat az EVM-tel kapcsolatos fogalmakat és számításokat mutatja:

Jel	Név	Jelentés	Számítás	3. hét végén
PV	Planned Value (Tervezett érték)	Azon munka becsült értéke, amit adott időpontig el kell(ett volna) végezni	becsült költség	PV = 200.000 + 200.000 + 200.000 (vagy egyenlő költségek esetén 200.000 * 3)= 600.000
EV	Earned Value (Megtermelt érték)	Adott időpontig ténylegesen elvégzett munka értéke	ténylegesen elvégzett munka becsült költség	EV = 200.000 + 200.000 + 100.000 (a 3. heti munka felét végeztük csak el) = 500.000
AC	Actual Cost (Aktuális költség)	A projekt tényleges költsége adott időpontig	tényleges költség	AC = 200.000 + 220.000 + 140.000 = 560.000
CV	Cost Variance (Költségeltérés)	Adott pillanatban túlléptük -e a költségkeretet vagy sem. A negatív érték azt jelenti, hogy túlléptük.	CV = EV - AC	CV = 500.000 - 560.000 = -60.000 (60.000 Ft-tal túlléptük a keretet)
SV	Schedule Variance (Ütemterv eltérés)	Adott pillanatban tartjuk -e az ütemtervet. A negatív érték azt jelenti, hogy le vagyunk maradva.	SV = EV - PV	SV = 500.000 - 600.000 = -100.000 (100.000 Ft-nyival el vagyunk maradva az ütemterv által elvárt megtermelt értéktől)
CPI	Cost Performance Index (Költségindex)	A költséghatékonyság mérőszáma. Azt mutatja, hogy mennyi értéket termelek a befektetett összeghez képest. 1-nél kisebb érték nem jelent jót.	CPI = EV / AC	CPI = 500.000 / 560.000 = 0.89 (Minden befektetett 100 Ft után 89 Ft-nyi értéket termelek... nem túl jó)
SPI	Schedule Performance Index (Ütemterv teljesítési index)	Azt mutatja, hogy az eredetileg tervezetthez képest hogyan haladok.	SPI = EV / PV	SPI = 500.000 / 600.000 = 0.83 (Az eredetihez képest 83%-on állok)
BAC	Budget At Completion	A projekt teljes költsége (ezt az értéket becsültük a projekt elején)	tervezett költség	BAC = 200.000 + 200.000 + 200.000 + 200.000 (vagy egyenlő költségek esetén 200.000 * 4) = 800.000
EAC	Estimate At Completion	Adott időpontban ennyire becsüljük a projekt teljes költségét a befejezésig	EAC = BAC/CPI	EAC = 800.000 /0.89 = 900.000 (a projekt valószínűleg 900.000 Ft-ba fog kerülni az eredetileg tervezett 800.000-hez képest)
ETC	Estimate To Complete	Adott időpontban mennyi költséget becsülünk a befejezésig	ETC = EAC-AC	ETC = 900.000 - 560.000 = 340.000 (valószínűleg még 340.000 Ft-ot kell ráköltenem a projektre a befejezésig)
VAC	Variance At Completion	Várhatóan mennyivel lépjük túl a költségkeretet (vagy mennyivel kerül kevesebbe a projekt, ami valljuk be, elég ritka). Ha az érték negatív, akkor költségtúllépés van.	VAC = BAC - EAC	VAC = 800.000 - 900.000 = -100.000 (100.000 Ft-tal túl fogjuk lépni a budget-t)

Még egy kis szösszenet a témához: az, hogy egy munkát mikor tekintünk elvégzettnek, és a kész/nem kész értékpárokon kívül mit veszünk még figyelembe tulajdonképpen mindegy, a lényeg, hogy a projekt elején határozzuk meg és a mérés során mindig ugyanazt a módszert használjuk. Pl. egy feladatot akkor tekintünk elvégzettnek, ha teljesen kész van (0% - 100%). De lehet, hogy ha már belekezdünk, akkor 20%, tesztre átadáskor 80%, élesítéskor 100%.